淺析水電建設(shè)項目的工程分包

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        1、概述 

    席卷全球的工程總承包和項目管理熱潮代表著現(xiàn)代管理的最新發(fā)展，是建筑業(yè)經(jīng)濟增長方式的變革，也是我國工程建設(shè)項目管理體制改革的方向。 

    改革開放以來，我國建筑行業(yè)一直都在不斷地推行建設(shè)項目管理體制改革。水利水電建設(shè)行業(yè)更是從學(xué)“魯布革經(jīng)驗”開始，率先走出計劃經(jīng)濟的模式，不斷探索既遵循商品經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律，又適應(yīng)WTO國際經(jīng)濟交往的行為準則，符合我國國情的建設(shè)工程管理體制。通過這20多年的不斷探索，一步一步地走到今天，從觀念上、組織形式上、人才隊伍的儲備上，甚至法律法規(guī)的配套上都基本具備了實行工程總承包建設(shè)模式的條件。 

    工程分包是指工程的承包人（含勘察人、設(shè)計人、施工人）經(jīng)發(fā)包人同意后，依法將其承包的部分工程交給第3方完成的行為。在分包行為中，承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分，發(fā)包給1個或者幾個分包人，并簽訂分包合同，承包人仍然要就承包合同約定的全部義務(wù)向發(fā)包人負責(zé)。 

    通常所說的工程分包，特指施工企業(yè)之間的專業(yè)工程施工或勞務(wù)作業(yè)的承、發(fā)包關(guān)系。分包活動中，作為發(fā)包方的施工企業(yè)是總承包商，作為承包方的施工企業(yè)是分包商。我國現(xiàn)行的《建筑法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》中定義的工程分包活動，從本質(zhì)上講，是指在工程設(shè)計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動。在工程總承包模式下，工程分包活動的表現(xiàn)形式將更為復(fù)雜多樣，因而，研究工程分包問題具有十分重要的現(xiàn)實意義。 

    （1）工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。為增強核心競爭力，大型施工企業(yè)要實現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說，提高管理能力，培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中優(yōu)秀的管理和技術(shù)人員將逐步穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為各具特色的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專業(yè)工程承包的道路。專業(yè)施工能力，是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。 

    （2）工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力。水利水電施工項目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設(shè)周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復(fù)雜多變。為了適應(yīng)變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊伍和勞務(wù)隊通過提高管理水平和技術(shù)能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機會，其人力、設(shè)備資源能夠得到更多的利用。這樣，生產(chǎn)效率得到提高，利潤肯定增加，從而增加其抵御風(fēng)險的能力。 

    （3）工程分包有利于先進企業(yè)文化的傳播。在對分包工程的管理過程中，作為總承包商的大型施工企業(yè)，為了保證實現(xiàn)所承攬工程的質(zhì)量、工期等剛性指標，維護其企業(yè)信譽，一定會將其成熟的先進管理理念等企業(yè)文化精髓傳播到分包單位。分包單位在實施分包工程的過程中，潛移默化地學(xué)習(xí)借鑒發(fā)包單位的先進企業(yè)文化，如：視信譽如生命、安全責(zé)任重于泰山等等，分包單位在學(xué)習(xí)發(fā)包單位先進企業(yè)文化的同時，自身素質(zhì)得以提升。 

    2、國內(nèi)外工程分包現(xiàn)狀 

    2.1 國內(nèi)工程分包現(xiàn)狀 

    總體上說，在水利水電建設(shè)項目中，伴隨著項目管理水平的不斷提高，對工程分包的管理也取得了長足的進步。但是，與國外先進的管理比較，尚有一定差距。主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 

    （1）經(jīng)營思想落后，資源利用率低。一方面由于“肥水不流外人田”的傳統(tǒng)觀念尚未破除，部分承包商寧可自己“少、慢、差、費”地組織施工，也不愿把自身不具優(yōu)勢的專業(yè)工程分包出去，缺乏利用外部資源為企業(yè)增效的經(jīng)營思想；另一方面，一些大型企業(yè)不肯俯首在允許范圍內(nèi)做分包工程，致使他們擁有的專利技術(shù)、專業(yè)特長或高新設(shè)備束之高閣，形成社會資源的巨大浪費。國外企業(yè)則不然，如法國的芬奇（Vinci）集團，就不惜屈尊為廣東大亞灣核電站、上海金茂大廈、四川二灘水電站、河南小浪底水電站和香港SAR項目做專業(yè)分包。面對其多元化的經(jīng)營理念和靈活多變的經(jīng)營方式所給予的啟迪，我們豈能墨守成規(guī)而坐失商機！ 

    （2）二級市場尚未形成，分包主體培育不足。①由于重視程度和宣傳力度不夠，致使作為二級市場定位的分包有形市場發(fā)展極不平衡；②水利水電建設(shè)市場大多重視對總承包商的選擇，對工程分包則重視不夠，因為缺乏有效的監(jiān)管而造成許多漏洞；③由于分包主體的社會地位低下，導(dǎo)致某些總承包商憑借其“上游”有利地位，對分包商任意宰割；④分包主體良莠不齊、素質(zhì)偏低、人才匱乏和專業(yè)不精等問題普遍存在。 

    （3）工程總承包未成主流，規(guī)范的分包難成“氣候”。①長期以來，工程總承包這一國際通行做法在國內(nèi)尚處于試點階段，還沒有很好地發(fā)展起來，導(dǎo)致依附于工程總承包而興起的工程分包，呈現(xiàn)“大河沒水小河干”的狀態(tài)；②少數(shù)企業(yè)采用違法分包、變相轉(zhuǎn)包和掛靠的手段追求短期效益，嚴重干擾了專業(yè)分包的正常發(fā)展。 

    2.2 發(fā)達的分包體系在國外建筑行業(yè)早已形成 

    國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面。專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。在美國，總承包商主要是一些大的上市公司或私營公司，它們主要起著項目管理的責(zé)任，而具體工作大部分（80%）由分工明確的分包商來做。 

    2.3 完善的分包體系是國內(nèi)市場發(fā)展的客觀需求 

    建筑市場的競爭日趨激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力和管理服務(wù)水平。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力。 

    以顧客為中心的市場需求，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多地體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。 

    國家政策促使專業(yè)化的分包體系逐步完善。建設(shè)部對于建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)的劃分，已經(jīng)說明了高層次的施工企業(yè)將向?qū)I(yè)管理型建筑綜合總承包企業(yè)發(fā)展，低層次的施工企業(yè)將向?qū)I(yè)化的分包企業(yè)發(fā)展的趨勢；新頒布的《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2006），預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

    3、工程分包管理模式研究 

    就總承包商內(nèi)部而言，工程分包時，按發(fā)包方層次的不同， 傳統(tǒng)的發(fā)包模式有兩種，即：集權(quán)的公司發(fā)包模式和授權(quán)的項目發(fā)包模式。 

    3.1 集權(quán)的公司發(fā)包模式 

    這是中小型施工企業(yè)承攬施工項目較少的情況下經(jīng)常使用的一種發(fā)包方式?？偝邪膛c分包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司負責(zé)發(fā)包的職能部門選擇合適的分包商，簽訂分包合同，分包工程的管理工作交由總承包商設(shè)在現(xiàn)場的工程項目部負責(zé)。這種方式的優(yōu)勢是：公司掌握著較為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范化和程序化，又有能與分包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢；公司集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是：項目部在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管”的局面，因而缺乏積極性，遇有問題時，溝通協(xié)調(diào)難度大；公司統(tǒng)的過死，管的過細，在工程項目較多、施工現(xiàn)場地域分散的情況下，公司職能部門的工作難以深入，容易陷入被動，影響項目管理。 

    3.2 授權(quán)的項目發(fā)包模式 

    這種模式通常被處于分散條件下承攬工程的大型施工企業(yè)所采用。在公司充分授權(quán)的情況下，由項目部根據(jù)項目管理的具體需要，自行選擇分包商，與分包商簽訂分包合同，工程管理交由分包商直接管理。這種方式的優(yōu)勢是：發(fā)包便捷，效率高，項目管理較為有力；在處理一些突發(fā)事件上，能夠取得意想不到的效率和成績，如遇汛期防洪搶險業(yè)主追加施工項目、某些工作面趕工需要使用勞務(wù)、開挖運輸設(shè)備不匹配需要臨時增加裝運設(shè)備等等。缺點是：由于項目自身的局限性，難以找到最低分包價格，宏觀上對成本控制不利；項目部自主權(quán)力過大，缺乏有力監(jiān)督時，容易誘發(fā)少數(shù)人以權(quán)謀私，出現(xiàn)違法違規(guī)分包問題；管理上一旦發(fā)生惡性事件，互相推諉扯皮，容易造成局面失控。 

    不難看出，上述兩種模式都有其局限性。統(tǒng)得過死，會造成工作被動；放得過開，又容易出現(xiàn)失控。筆者認為，較好的發(fā)包模式應(yīng)該是“受控的項目發(fā)包模式”。 

    3.3 受控的項目發(fā)包模式這種模式主張施工企業(yè)應(yīng)專注于市場開發(fā)、管理研究、項目監(jiān)控、業(yè)績考核，在充分授權(quán)的同時，完善監(jiān)督管理機制；項目部應(yīng)規(guī)范管理、全面履約、創(chuàng)造效益、創(chuàng)新品牌，為贏得市場而樹立良好的企業(yè)形象。 

    選擇分包商的原則是：“項目部擁有優(yōu)選權(quán)，公司保留否決權(quán)”。具體要求如下： 

    （1）需要進行工程分包時，項目部必須首先從公司的“合格分包商名錄”中選擇分包商；如果在名錄中確實找不到合適的，需要面向社會公開遴選時，必須由公司出面按規(guī)定的程序?qū)M選對象進行審查、評價，只有通過了公司審核的分包商，項目部才能夠選用。未經(jīng)公司評審的分包商，項目部不得擅自使用。否則，公司紀律檢查部門將利用“問責(zé)制”，對項目部主要領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)業(yè)務(wù)部門實施責(zé)任追究。 

    （2）專業(yè)工程分包合同金額超過50萬元、勞務(wù)作業(yè)分包合同金額超過5萬元的分包合同，項目部必須先提供分包合同草案，并附單價估算表、與分包項目對應(yīng)的中標單價對比分析表等資料，報請公司主管部門審定后，才能按照審定意見與分包商簽訂工程分包合同。嚴禁先允許分包商進場施工，后洽商分包合同的工程分包行為發(fā)生。 

    （3）合同額度低于控制線以下的分包工程，由項目部按公司規(guī)定的工程分包管理程序，簽訂分包合同后，報公司備案。 

    筆者認為，這種方式體現(xiàn)了“抓大放小”的原則。既方便快捷，又不至于失控；既便于宏觀管理，又有利于微觀搞活；可以充分調(diào)動項目部的工作積極性，是目前較為優(yōu)選的一種工程分包管理模式。 

    3.4 組織結(jié)構(gòu) 

    這里以受控的項目發(fā)包模式為例，討論工程分包管理的組織結(jié)構(gòu)，研究施工項目在分包工程管理中有關(guān)各方的主要職責(zé)及相互之間的工作關(guān)系。 

    不論是總承包商、分包商，還是總承包商組建的項目部（簡稱總包項目部）、分包商組建的項目部（簡稱分包項目部），都是由項目工作聯(lián)系起來的。 

    總承包商對所承包的施工項目負總責(zé)，由它組建總包項目部。分包商由總包項目部選擇，報總承包商核準。分包商在施工現(xiàn)場設(shè)立分包項目部，負責(zé)具體完成施工任務(wù)?？偘椖坎控撠?zé)施工現(xiàn)場的全面管理，它依據(jù)分包合同協(xié)調(diào)有關(guān)各方的關(guān)系，以實現(xiàn)項目管理目標。作為承擔(dān)具體施工任務(wù)的分包項目部被兩個“領(lǐng)導(dǎo)”管理—總包項目部和分包商企業(yè)，一方面可以從總包項目部獲得施工管理上的幫助；另一方面又可以從分包商企業(yè)獲得資源配置上的支持，有利于分包合同的順利履行。 

    作為總承包商的施工企業(yè)，是通過對總包項目部的授權(quán)與監(jiān)控來管理施工項目的。這樣，對于同時擁有幾十個甚至更多施工項目的大型施工企業(yè)來說，也不至于陷入現(xiàn)場管理的具體事務(wù)當中去，會有更多的精力去爭取更大的市場份額，研究更先進的項目管理方法，出臺更科學(xué)的項目業(yè)績考核辦法，以激勵各項目部更好地實現(xiàn)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略。 

    總包項目部依據(jù)《項目承包責(zé)任書》對公司負責(zé)，在施工現(xiàn)場全權(quán)代表總承包商履行對施工項目的管理責(zé)任，按照“規(guī)范管理、全面履約，建精品工程，樹企業(yè)形象”的原則要求，協(xié)調(diào)與施工項目相關(guān)的各方關(guān)系，保證施工項目的工期、質(zhì)量、安全文明施工和環(huán)保工作符合總承包合同的要求，對分包工程的管理是其重要工作內(nèi)容之一。 

    分包商依據(jù)分包合同保證把分包工程所需的各種資源配置到位，隨時關(guān)注分包工程的進展情況，確保全面履行分包合同中約定的各種義務(wù)。 

    分包項目部在總包項目部的統(tǒng)一安排與協(xié)調(diào)下，組織分包工程的施工生產(chǎn)，在保證分包工程質(zhì)量與安全的前提下，確保分包工程能如期交工。各個分包項目部雖然都是平行的處于相對獨立的個體，但是他們同時又工作于同一項目中，擁有共同的利益目標。只有彼此配合、相互協(xié)調(diào)，保證實現(xiàn)項目的總體目標，才能滿足各自的利益訴求。 項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。 

    由于這種組織結(jié)構(gòu)是以工程分包合同為基礎(chǔ)的，與有行政隸屬關(guān)系的公司內(nèi)部管理相比有很大的不同，它帶有強烈的法律契約色彩。在從計劃經(jīng)濟向社會主義市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的今天，這是必須引起高度重視的問題。 

    3.5 分包合同管理 

    一項工程的贏利在于合同管理，虧損也在于合同管理。分包合同管理是分包工程管理的主要內(nèi)容，分包合同一旦簽訂，總承包商就應(yīng)該把分包商納入施工項目的整體管理構(gòu)架，率先履行合同約定的各種義務(wù)，維護各方的基本利益訴求，構(gòu)建和諧的工作關(guān)系，以最終實現(xiàn)施工項目的整體目標。 

    分包工程合同管理，不僅要研究確定合適的分包模式和合同方式，還要制定分包計劃、確定合同范圍、詢價、進行合同談判直至形成合同文件，重點是對分包合同生效后的履行、變更、違約索賠、爭端處理、終止或收尾結(jié)束等全部活動實施有效的監(jiān)督和控制。 

    對于勞務(wù)分包合同，一般應(yīng)該制定相應(yīng)的質(zhì)量管理辦法、進度管理辦法、安全和環(huán)保管理辦法、材料管理辦法等，規(guī)范地約束分包商的施工行為，做到監(jiān)控有力、考核到位、獎罰分明。 

    對于專業(yè)工程分包合同，除了監(jiān)管分包商的工程進度、質(zhì)量與安全外，關(guān)鍵是要留有足夠的履約保證金和風(fēng)險抵押金，嚴格簽證與支付，絕不可超支超結(jié)。要根據(jù)總體施工進度制定分包工程的節(jié)點控制目標，對每一個節(jié)點進行考核，進度、質(zhì)量與安全考核都要與經(jīng)濟掛鉤，制定獎罰辦法，及時進行調(diào)控。 

    4、結(jié)語 

    在市場經(jīng)濟不斷發(fā)育的今天，工程總承包模式反映了市場專業(yè)化分工的必然趨勢和業(yè)主規(guī)避風(fēng)險的客觀要求，必將得到業(yè)主和市場的認同。那種將勞務(wù)隊和自有機械設(shè)備、自供材料組織起來完成任務(wù)的施工作業(yè)模式將成為歷史。工程總承包模式將逐步成為市場的主流，工程分包活動將更為復(fù)雜而頻繁。 

    若不重視工程分包，資質(zhì)等級高、綜合管理水平高、市場開發(fā)能力強的大型施工企業(yè)就難以實現(xiàn)從勞動密集型向技術(shù)管理型的成功轉(zhuǎn)變；若不重視工程分包，中小型施工企業(yè)就很難把在建項目做好，難以有效利用外部資源，難以降低企業(yè)成本，難以把企業(yè)做大、做強。高度重視工程分包，以共贏為基礎(chǔ)，以合同為紐帶；以管理為手段，以服務(wù)為宗旨；以長期合作為本，以全面履約為榮，應(yīng)成為完善工程分包體系的基本原則，成為大中型施工企業(yè)進一步良性發(fā)展的必然選擇。

工程 項目 合同

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